Reprendre une entreprise : les pièges à éviter et les facteurs clés de succès

Bernard2K · #1

J’allais poster cela sur la présentation d’un membre, et je me suis dit que ça pourrait faire un nouveau fil de discussion et profiter à tout le monde. Si ce fil existe déjà (je ne l’ai pas trouvé), un modo voudra bien le regrouper avec ce fil existant.

Sur la reprise d’entreprise, quelques mises en garde rapides :
- être chef d’entreprise, dans une petite entreprise, nécessite d’être bon partout : relationnel, carnet d’adresse, commercial, technique, gestion RH, gestion financière… On peut être très bon dans certains domaines, mais mauvais dans d’autres ; il suffit souvent d’être mauvais dans un seul pour couler la boîte. Dans un tel cas, il ne faudra pas lésiner sur le recours à un (des) salarié(s) ou un(des) prestataire(s) pour vous seconder dans le(s) domaine(s) où vous êtes mauvais.
- être chef d’entreprise, ça s’apprend : gestion et management ; système lean ; se former et évoluer tout le temps (les méthodes de gestion évoluent très rapidement ces derniers temps, avec les apports du numérique et de startup innovantes ; cf des boîtes comme N2F pour simplifier les notes de frais ; si on reste sur de la gestion à l’ancienne en tout papier, on va rapidement perdre en compétitivité). Etc. Il faut être capable d’apprendre énormément et vite, et il faut pas se mettre à 100 % sur de l’opérationnel sous peine de ne plus avoir le temps d’apprendre, se former, lever la tête du guidon pour voir les évolutions stratégiques, etc.
- attention au secteur d’activité. Il faut des perspectives de croissance ; il ne faut pas qu’il dépende d’un marché conjoncturel sur lequel vous n’avez aucune prise. Premier exemple : recyclage de la matière X : quand le prix de la matière X neuve est très bas, vous ne vendez plus de X recyclé ; vous voilà en faillite alors que vous n’avez fait aucune erreur de gestion, vous avez juste misé sur un marché qui s’est dérobé sous vos pieds. Deuxième exemple : reprendre une entreprise du bâtiment un peu avant l’automne 2008.
- attention au savoir-faire spécifique ; lorsqu’on envisage de reprendre une entreprise d’un secteur qu’on ne connaît pas ; parfois, une personne qui vient d’un autre secteur apporte des méthodes novatrices et très efficaces, et réussit ; parfois il fait des erreurs de débutant et se saborde tout seul.
- attention aux chiffres bidonnés, en particulier dans les TPE. Il y a bien des façons de de bidonner des chiffres. Exemple : le chef d’entreprise et son conjoint ou son associé s’arrachent au travail, 70 à 80 h par semaine, réalisant à eux deux le boulot de 6 personnes, et se payant à peine. Les comptes sont dans le vert. Vous reprenez cette boîte : soit vous bossez autant jusqu’à péter une durite ; soit vous mettez 6 salariés pour faire le taf que faisaient les deux patrons, et le coût salarial vous fait passer les comptes dans le rouge. (En fait, pour que les comptes soient vraiment sincères, ils auraient dû mentionner en produits "apports en industrie gratuits des associés : 200 k€" ; sauf que personne n’écrit cela dans les comptes, évidemment). Deuxième exemple : le chef d’entreprise a son système de black bien rodé ; environ 30 % de son CA est fait en sous-main. Allez-vous reprendre ce système illégal avec le risque que cela comporte ? Ou allez-vous officialiser tout le CA en faisant exploser vos charges, taxes et impôts ? Troisième exemple : le chef d’entreprise, sa famille, ou ses amis, bénéficient d’avantages en nature indus. Le fait que ces avantages cessent après la reprise vont plutôt améliorer les comptes de la boîte ; sauf que vous pouvez tomber sur le cas où la famille met un veto à la vente de l’entreprise, pour ne pas perdre ces avantages.
- on peut bien sûr reprendre une entreprise dans les cas classiques de transmission : l’associé principal ou unique vend car retraite, problème de santé, ou volonté de lever le pied. Souvent, c’est vendu au prix fort.
- les entreprises les moins chères à reprendre sont à la barre du tribunal de commerce. On peut même avoir du 1 € symbolique (et même sans reprise du passif, donc vous êtes libéré des dettes), notamment si engagement de conserver les emplois.
- La façon suivante de reprendre une entreprise à pas cher, c’est d’attendre la liquidation. C’est une méthode de vautour : on rachète le matériel aux enchères, on embauche les meilleurs éléments (en évitant les tocards)… Il faut une connaissance très étroite de cette entreprise, ne pas être pressé tout en étant très réactif au bon moment, et accepter une probabilité de ne pas réussir (soit l’entreprise est rachetée avant la liquidation ; soit des salariés ou du matériel essentiels vous passent sous le nez).
Dans ces deux derniers tirets (racheter à la barre du TC ou reprendre des éléments à la découpe après liquidation), il faut être certain d’avoir identifié la ou les raisons qui ont poussé l’entreprise à la faillite, et être certain qu’on peut les corriger. Ce qui nécessite beaucoup de lucidité : ne pas sous-estimer ces raisons ; ne pas surestimer sa capacité à les résoudre.
- c’est évident mais je le dis quand même : attention aux entreprises où la clientèle est étroitement attachée à la personne du chef d’entreprise, pour des raisons de relationnel, de savoir-faire pointu, etc. Le changement de chef d’entreprise peut amener à une perte rapide des clients.
- attention à la résistance au changement chez les salariés. S’ils partent d’eux-mêmes, ça ne vous coûte pas cher, mais ils risquent d’emporter un savoir-faire essentiel ou de monter une boîte concurrente en siphonant une partie de la clientèle ; mais ils peuvent aussi rester et être une plaie ouverte : arrêts de travail y compris pour des accidents de travail impossibles à vérifier (mal de dos suite à une chute…) ; grève ; traîner les pieds ; démotiver les collègues ; négocier une rupture conventionnelle avec une grosse indemnité sous peine de continuer à vous faire suer, etc. Associer les salariés au changement et le leur faire accepter, préparer le changement en impliquant toutes les parties (dans une logique de nemawashi, en langage lean), et même idéalement placer les salariés comme moteurs du changement (kaizen), sans oublier de les récompenser pour les changements accomplis et de leur redistribuer une partie de la richesse produite par le changement, va être un point essentiel pour la réussite. Pour autant, vous le savez sans doute déjà : l’adhésion au changement ne peut être que de façade ("je fais semblant d’être content du changement mais en fait je traîne les pieds et/ou je cherche du boulot ailleurs").

Tous ces exemples et mises en garde que j’ai cités dans ce post correspondent à au moins un cas réel qui j’ai vu dans mon entourage. Pour autant, je ne suis qu’un petit poucet par rapport à ce sujet et je ne doute pas que d’autres forumeurs auront beaucoup plus à apporter sur ce sujet.

Dernière modification par Bernard2K (07/02/2025 14h42)

Mots-clés : entreprise, reprise, retraite, transmission

Poulard · #2

Sujet intéressant et bien vaste.

Bernard2K a écrit :
le chef d’entreprise et son conjoint ou son associé s’arrachent au travail, 70 à 80 h par semaine, réalisant à eux deux le boulot de 6 personnes…

Pour ma part, ce point me paraît capital, car il est souvent assez difficile à évaluer, même lorsqu’on fait une étude approfondie du dossier. Souvent un biais peut nous empêcher de voir cette réalité en face, sauf entrepreneur chevronné qui sait bien ce qu’il en coûte personnellement, aussi grisant soit le projet.

ça me ferait d’ailleurs rebondir sur autre chose qui n’est peut-être pas évoqué de façon explicite : le ou les salariés en place. La vente se fait généralement avec le personnel, et là, il peut y avoir un (ou des) fruits dans le ver.
J’ai encore l’exemple récent d’une connaissance qui vient de reprendre un Centre de Contrôle Technique, avec 1 seul salarié, mais c’est l’enfer ! (et pour s’en séparer cela engendre des coûts non provisionnés la première année évidemment et un risque Prud’homal).

neil · #3

Bernard2K a écrit :
(les méthodes de gestion évoluent très rapidement ces derniers temps, avec les apports du numérique et de startup innovantes ; cf des boîtes comme N2F pour simplifier les notes de frais ; si on reste sur de la gestion à l’ancienne en tout papier, on va rapidement perdre en compétitivité)

Je pense justement qu’il y a de bonnes opérations à faire en reprenant une société qui tourne déjà correctement avec des méthodes à l’ancienne. Avec un dirigeant proche de la retraite notamment. En optimisant progressivement tous les process et en ajoutant du numérique là où c’est pertinent (attention à ne pas en mettre partout sans justification), on peut significativement améliorer la productivité.

Bernard2K a écrit :
attention au savoir-faire spécifique

C’était une de mes craintes mais plus je discute avec des dirigeants et entrepreneurs plus je réalise que c’est partout pareil. La gestion de l’humain représente 90% du job et des problèmes.

Bernard2K a écrit :
attention aux chiffres bidonnés, en particulier dans les TPE

Là effectivement ça se corse et les embrouilles possibles sont nombreuses.

Je rajouterais : attention aux entreprises ne maitrisant pas leur chaine de production. Je pense notamment aux revendeurs. D’une part on ne maitrise pas forcément ses marges, il est difficile de se démarquer de la concurrence et la perte du contrat avec le ou les principaux fournisseurs peut vite couler la boite.

Bernard2K · #4

neil a écrit :
Je rajouterais : attention aux entreprises ne maitrisant pas leur chaine de production. Je pense notamment aux revendeurs. D’une part on ne maitrise pas forcément ses marges, il est difficile de se démarquer de la concurrence et la perte du contrat avec le ou les principaux fournisseurs peut vite couler la boite.

Maîtriser toute la chaîne de production, c’est l’intégration verticale. Savoir faire toutes les étapes de la matière brute au produit fini. Cela veut dire qu’on reste souvent artisanal sur chaque étape, faute de pouvoir mettre les moyens humains et matériels suffisants pour industrialiser chaque étape.
Un chocolatier a-t-il intérêt à partir des fèves de cacao ? Et fabriquer son packaging aussi ?
Un restaurateur a-t-il intérêt à produire lui-même ses produits agricoles ?

Sur l’exemple du revendeur : où est le problème d’être seulement revendeur, si l’on sait bien revendre ? Si le fournisseur ne fournit plus, ou trop cher, on va chercher un autre fournisseur. Etre un bon revendeur implique de savoir sourcer ses fournisseurs et d’avoir déjà des solutions de rechange en cas de problème avec l’un d’eux.

On ne peut pas donner de réponse définitive entre le choix de la spécialisation et celui de l’intégration verticale ; il faut regarder au cas par cas. Néanmoins, il me semble que le sens de l’histoire va plutôt dans le sens de la spécialisation : devenir très bon dans son domaine en acceptant d’être dépendant de fournisseurs et de clients et en mettant en place les solutions agiles pour ne pas pouvoir être plombé par le défaut d’un fournisseur ou d’un client ; et aussi "éduquer" ses fournisseurs dans le sens qui nous convient, ce qui est l’une des préconisations du lean. En tout cas, je ne suis pas d’accord avec vous pour dire qu’il faut se méfier de la spécialisation et privilégier l’intégration verticale.

serenitis · #5

Vaste sujet ! Je partage 2 expériences de mon vécu datant d’une dizaine d’années :

J’ai racheté une boîte locale dont le dirigeant était le principal problème : margoulin, confondant son patrimoine perso et la boîte, tricheur avéré …il cherchait à céder depuis longtemps et cher. La boîte payait un redressement urssaf et sortait plumée de 2 procédures au CPH. Devant le tableau peu engageant, j’ai exigé d’être embauché comme employé au smic en CDD de remplacement pour connaître de l’intérieur la boîte en préambule. J’ai beaucoup appris de ce passage, certains repoussoirs ne l’étaient pas, et d’autres trucs anodins masquaient des icebergs …à la fin du CDD, j’avais levé mes doutes et une idée assez précise de ce que j’allais en faire ensuite et nous avons signé un protocole de cession.

Quelques années plus tard, le principal fournisseur de cette même boîte devenait un problème au point que je devais envisager de le remplacer sans solution externe évidente pour moi : baisse de qualité, pas d’amélioration malgré les demandes formulées, difficultés financières, ils viraient des gens de métier pour les remplacer par des incompétents, ce qui accélérait le départ des autres bons éléments etc… quand ils ont eu la bonne idée de virer un de ceux que j’estimais le plus dans ce naufrage, j’ai foncé lui prodiguer quelques conseils pour faire valoir ses droits sociaux …ce qui a rapidement débouché sur monter un atelier de remplacement du fournisseur avec un cahier des charges revu à ma façon. La banque m’a suivi bien que surprise, j’ai dans la foulée repris 3 des indésirables du fournisseur en plus avec un bon esprit (de revanche..) et nous avons démarre ainsi après 6 mois à préparer ce projet. On m’a menacé de procédures en parasitisme, mais comme j’avais quelques éléments factuels très gênants dans mes tiroirs, je n’ai jamais été assigné la dessus. La situation se détériorant pour eux, nous avons vu leurs clients et salariés nous solliciter : bien sûr, nous avions à chaque fois des courriers montrant que nous n’étions pas à l’origine de la démarche, mais bien l’inverse. L’ex fournisseur a fini par être liquide après 2 ans d’agonie, sans que le liquidateur ne vienne me chercher des noises sur la genèse de mon projet. J’étais assez prudent sur cet aspect, car un de mes collègues qui avait siphonné une boîte en LJ avait eu un retour de bâton judiciaire qui m’avait alerté sur les bonnes pratiques à observer en la matière.

Autre expérience moins heureuse, pour un montant dérisoire, j’avais repris une petite activité connexe à la première que je cite ici : j’ai fermé rapidement derrière car mon énergie était absorbée par la première et j’ai dû prioriser. Pas de regrets, cela m’a montré qu’on ne réussissait pas à tous les coups, ni sans efforts…et puis le calcul final restait positif, ça aide à faire passer la pilule…

Bernard2K · #6

serenitis a écrit :
Autre expérience moins heureuse, pour un montant dérisoire, j’avais repris une petite activité connexe à la première que je cite ici : j’ai fermé rapidement derrière

Le tout est de ne pas y laisser des plumes. Je me rappelle avoir rencontré un chef d’entreprise qui avait une première activité pérenne, stable ; pas de grosses marges mais rapporte de quoi vivre confortablement. Il a eu l’idée de reprendre une activité en aval de la sienne (la fameuse intégration verticale)… et ça s’est très mal passé : des salariés rétifs, une activité déficitaire d’année en année malgré de lourds investissements pour gagner en compétitivité. Du coup, cette seconde entreprise l’avait endetté personnellement à hauteur d’environ 1 M€ avant de finir par être liquidée. Les revenus de sa première boîte ne pouvaient évidemment pas rembourser un tel endettement avant de nombreuses années.
Ce dont je me rappelle le mieux, c’est que le mec était très nerveux, avec des cernes sous les yeux. Il donnait l’impression à la fois d’avoir un boulet au pied et un fantôme qui le poursuivait… Il avait voulu reprendre une activité qui complétait la première, mais le résultat c’est qu’il s’était endetté gravement et avait obéré sa vie et sa santé pour des décennies à venir ; alors que s’il était resté sur sa première activité qu’il maîtrisait et le faisait vivre confortablement, il n’aurait pas eu tous ces problèmes. Donc, attention quand même à bien mesurer les conséquences si la reprise ne se passe comme prévu ; à limiter autant que possible de garantir sur son patrimoine personnel ; et à savoir se débarrasser suffisamment tôt d’une société qui va dans le mur (couper ses pertes), plutôt que de laisser les dettes s’empiler en espérant une amélioration qui ne vient pas.

serenitis · #7

Cette reprise (malheureuse) était la « danseuse » de mon cédant où il avait obtenu des résultats financiers excellents …mais je l’ai découvert après expiration de la GAP, au prix de quelques contorsions avec la législation que je n’entendais pas faire perdurer.

Quand j’ai décidé la fermeture, cela a créé des tensions avec mon associé qui lui trouvait dommage de jeter si vite l’éponge : je lui ai rappelé qu’on parlait de cette petite affaire comme de la cerise sur la gâteau (qui lui était l’affaire principale) mais à force de vouloir sauver la cerise, on allait perdre le gâteau qui lui ne pourrait pas tourner longtemps sans nous au quotidien.

Aucun regret pour ma part, je n’aimais pas cette activité de toute façon et l’ai reprise uniquement pour mieux acquérir la première par le jeu du prix des parts, ayant négocié le chiffre global qu’allait toucher mon cédant, ce qui a permis par déduction de la seconde affaire de faire baisser mécaniquement les autres parts de la première détenues par ses associés minoritaires.

J’ai aussi racheté une autre affaire à la barre : un franchisé en grande difficulté dont le principal créancier était le franchiseur pour ses royalties impayés. J’ai viré la franchise au passage avant de fusionner cette affaire plus tard avec une autre des miennes. Le franchiseur était fumasse car il comptait reprendre et revendre plein pot à un nouveau gogo, on avait juste été plus malin que lui, mais c’est une partie qui serait très compliquée à refaire désormais, ils ont progressé de cette erreur. J’ai échoué au moins trois fois ensuite dans des reprises à la barre, parfois même sur le conseil officieux du liquidateur qui entretenait une bonne relation avec mon conseil en lui glissant qu’il devrait conseiller à son client de passer son tour sur ce dossier la s’il souhaitait conserver sa clientèle en bonne santé économique…

À chaque échec, un point commun, le temps qui s’écoule trop vite entre le constat de fin de partie et la reprise : les clients et salariés s’envolaient très vite, laissant une coquille vide sans intérêt réel, le tout en moins de 2 semaines parfois.

J’ai voulu me positionner en amont en démarchant les boites de ma zone que je voyais péricliter : mais la plupart, par orgueil mal placé sont dans le déni jusque la veille ou presque du naufrage …et quand on tombe sur un réceptif, souvent la planche était encore plus pourrie que ce que j’avais imaginé, donc no go…

Un concurrent suiveur à copié ma démarche de prospecter en amont des cibles vendeuses pour l’intégrer dans sa structure existante : je lui ai ainsi fait monter les enchères au point que la volonté de remporter lui a fait surpayer sa cible a mon sens près du triple de sa valeur : merci le PGE qui lui a permis un refinancement de sa dette senior, sans cela, il aurait coulé l’ensemble je pense. C’est d’ailleurs ce que j’attendais pour le racheter 😂 à son tour mais à vil prix, pari perdu donc pour ma part…

Une pensée pour un forumeur discret ses derniers mois qui vient de racheter le mois dernier sa première affaire avec brio en recourant a un fonds d’investissement, après avoir essuyé plusieurs échecs, dont un salutaire vu le dossier surcote à mon sens (je tais son pseudo volontairement ce jour).

J’espère aussi que Jeff33 nous partagera ici ses joies et peines en matière de reprise, tout sauf un long fleuve tranquille comme il le découvre sur le tas, une vraie école !

darkvadehors · #8

Pour avoir été sur le coup plusieurs fois et ne pas faire de redite des remarques précédentes, la difficulté que j’avais rencontré lors des discussions très avancées pour une reprise concernait la valorisation. Le vendeur et surtout sa femme avaient décidé de vendre l’entreprise non pas à sa valeur mais à la valeur que j’aurais pu lui donner. C’est d’ailleurs , une difficulté particulièrement fréquente sur des « petits » dossiers notamment dans des régions prisées. On vous vend une entreprise sur une rentabilité qui ne correspond en fait qu’à une rémunération du travail que vous allez y effectuer. Pour simplifier, vous achetez votre boulot.
Sur des dossiers plus structurés, il y a paradoxalement moins ce soucis, et le prix colle plus à la valeur d’une action de société.
Dans le sud, nombre de cadres de grands groupes débarquent les poches pleines et achètent ainsi leur nouveau travail trop content de vivre une nouvelle vie dans un endroit recherché. Cela se passe rarement très bien car dans une petite société, il faut être capable de s’occuper de tous types de problèmes avec une certaine efficacité. A titre d’exemple, pour avoir été DG d’une PME industrielle, outre les problèmes de personnel les plus divers, j’ai eu à gérer des situations telles que clim inopérantes en canicule, système d’alarme brulé 2 fois en 15 jours par la foudre, un skydome battant sous l’action du vent sur un toit à proximité immédiate d’une route très passante, un cheval échappé dans la cour de l’usine, des déclarations en gendarmerie, visites surprises des administrations…
IL ne faut pas sous estimer aussi la dimension régionale sur certaines configuration. Un fournisseur m’a expliqué que son rachat d’une entreprise bretonne aurait été impossible s’il ne l’avait pas été lui-même.

Discussion	Réponses	Vues	Dernier message
Mère célibataire n'ayant jamais travaillé : comment reprendre une activité ? [ 1 2 ]	35	11 244	05/10/2019 21h59 par legeniedu93
Repenser l'entreprise : l'entreprise parfaite des investisseurs heureux salariés	21	3 949	16/01/2019 21h12 par Mevo
Mettre un filigrane sur ses documents, pour éviter les usurpations d'identité	10	3 515	19/11/2023 16h11 par Dez67
SARL : comment éviter les risques de l'emprunt bancaire ?	21	5 418	11/04/2018 18h56 par charly55
SASU ou EI/micro-entreprise pour une société de conseil pour les affaires ?	10	2 141	25/01/2023 12h34 par thomasfrance
Conditions nécessaires pour qu'une entreprise puisse créer sa propre banque ? [ 1 2 ]	29	18 337	20/12/2016 14h35 par AleaJactaEst
Quel statut juridique pour une création d'entreprise en plus du salariat ? [ 1 2 3 4 ]	80	17 156	21/04/2021 18h43 par Kabal

Reprendre une entreprise : les pièges à éviter et les facteurs clés de succès

Reprendre une entreprise : les pièges à éviter et les facteurs clés de succès

2 #1 07/02/2025 09h48

#2 07/02/2025 10h01

Bernard2K a écrit :

#3 07/02/2025 10h30

Bernard2K a écrit :

Bernard2K a écrit :

Bernard2K a écrit :

#4 07/02/2025 14h52

neil a écrit :

2 #5 07/02/2025 15h25

#6 07/02/2025 16h10

serenitis a écrit :

#7 07/02/2025 18h38

1 #8 09/02/2025 21h33